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杜晶：在三、四線城市，碧桂園是一種令人窒息式的銷售模式，當它賣樓的時候，基本上市場上的其他樓盤就很難成交瞭。碧桂園模式在三四線城市是做得最成功的。我經常會去一些城市看碧桂園的項目，應該說碧桂園除開開發模式外，在產品力打造方面也是比較紮實的。
杜晶：我1992年加入中國海外建築深圳有限公司，在中海的十年奠定瞭我在房地產方面的基礎。一開始，我被分入公司的地產部，放在現在來看，在地產公司裡還有一個地產部是很奇怪的事，這是因為當時的開發模式還不清晰，專業沒有細分。地產部是公司最核心的部門，管理設計、營銷、投資等幾個業務板塊，我是當時地產部唯一的應屆畢業大學生。
杜晶稱，全身心的投入到一個項目，將十幾年的積累盡數發揮，自然會想得更全面，執行更到位。"這也是我離開萬科，想自己好好做項目的驅動力。"
杜晶：我們在今年九月已經在前海成立瞭一傢基金管理公司--同創資產管理公司，並且已經在通過私募的方式設計第一個產品。目前主要是投資同創的項目，以後也會投別人的項目。
在專訪中，杜晶回憶瞭自己的地產職業生涯，他談到瞭萬科與王石，講述瞭同創的底色與願景。"我們該做一點有意思的事情，我們以前也見過大是怎麼回事瞭，沒有做過大，但是見過大，你也知道大的好與大的背後的心酸。"他說。
一年之後，杜晶以同創地產董事長身份回歸地產界。他的合作者中，幾乎清一色是萬科多位區域高管。外界一直流傳著一種說法，離開萬科的人選擇自主創業必定失敗。但是，創業對職業經理人擁有無法遏制的吸引力。
杜晶不辱厚望：當年，他創建廣州萬科。五年後帶領團隊躋身"20個項目、年銷售額40億"階段。隨後領軍深圳萬科，用兩年時間，將其打造為全國第一個"單一城市銷售額超100億"的城市公司。
新浪樂居：同創是否跟萬科以前一樣專註於住宅開發？對商業地產你不排斥吧？
內容來自sina新聞
新浪樂居：萬科經歷對你又意味著什麼？
但是我覺得民營企業更大的問題在於它的傢族體系。所有的傢族企業都會遇到接班問題。有多少傢族型企業能像李嘉誠一樣培養李澤鉅呢？因此，傢族企業要做成百年老店，需要解決接班人和持續發展的問題。
新浪樂居：中海經歷在你的職業生涯中扮演瞭什麼角色？
杜晶：當時在深圳，有種說法叫中海擅長做高層，萬科擅長做多層。萬科開發俊園、福景大廈幾個高層遇到困難後，就開始轉型做景田萬科城市花園、坂田萬科四季花城這樣的多層住宅，探索出瞭一條郊區大盤的開發模式。
第一次，他被萬科挖角。2002年，萬科針對中海地產發動瞭著名的"海盜計劃"，杜晶等數十位中海幹將加盟萬科。
今年10月，一個新樓盤在深圳平湖悄然問世，它就是同創地產的第一個作品"同創·新作"，其體量僅5萬平米。樣板間開放三天便引來逾5300人次參觀；沒有任何開盤預告，低調面世，開售伊始便熱銷七成。
1993至1994年房地產市場低靡的時候，我被派到海連大廈售樓處，裝修完售樓處和樣板房後，就被留在售樓處給兩位售樓小姐做助理，賣瞭半年樓，一套也沒賣掉。當時深圳的外銷已經完全沒有市場，公司壓力非常大。在海連大廈隔壁還有個著名的爛尾樓--萬科福景大廈，就是那個有名的綠色的大樓，王石曾在《道路與夢想》裡也提過這個故事。這座樓蓋完裙樓萬佳百貨的幾層後就停工瞭，萬科同時停工的還有俊園，這幾乎讓萬科陷入危機。
新浪樂居：執行力過強具體指哪方面？
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會思考的執行力就是這樣產生的，領導讓你去量它，你把它量回來瞭就是一個合格的員工，你再把它做成實樣你就是一個優秀的員工。這就是我的特點，在同創我依然如此，我並不主張下屬簡單執行，而是希望他們能領會領導的意思，自己將它做得更好。所以當我的下屬都很"難受"，不但要會做，還要會想。鬱亮最近也發表瞭一篇文章，他也不喜歡過於盲從的員工，在這方面我受他影響也很大。
新浪樂居：到底是什麼原因讓你離開萬科？
新浪樂居深度報道記者@莫凡/文
新浪樂居：規模仍然在地產界受到普遍的膜拜，今年以來，升班馬碧桂園廣受關註，我們也寫瞭一個千億房企七匹狼的報道。你怎麼看待呢？
杜晶：首先是因為傢庭原因。因為我的孩子和太太已經去瞭德國，我是一個追求事業、傢庭兼顧的人，在萬科我不好意思總是請假去德國探親，如果自己開公司就不會有這方面的問題。所以當我提出離開萬科的時候，公司也挽留我，讓我享受"在職國際化"的待遇，既能讓我繼續為萬科服務，同時還能長時間呆在國外。我覺得我沒這個資格，而且為瞭能更安心的陪伴傢人，所以還是決定辭職。結果在辭職之後的半年，我去德國領事館簽證簽瞭三回才成功，我也不知道是不是因為媒體報道我離開萬科的事傳到德國簽證官的耳朵裡去瞭。
杜晶經歷過兩次著名離職。樂居深度報道匯總》》
舉個小例子，香港圓方商場上面有一個樓盤叫漾日居，孫總很欣賞它的裝修，尤其是下側向內傾斜的灶臺邊很有特色，香港開發商新鴻基和李嘉誠的項目都沒有用過這樣的灶臺設計。孫總讓我拿著卷尺和相機去樣板房偷偷地把它量回來，看看那個斜面是幾公分乘幾公分。這對我來說是個麻煩事，本來拿著相機去人傢的售樓處拍照已經很尷尬，何況還要帶個尺子去量。我隻好帶上一個香港的同事去給我做掩護，他在外面把售樓員擋住，我就在裡面偷偷量。但是量回來後，我並沒有簡單的告訴孫總尺寸是多少，而是把它繪成圖紙，並找到材料供應商做成瞭實樣拿去給孫總看。後來，這件事成瞭我每次新員工培訓時的案例。
新浪樂居：聽說那個年代中海在高層住宅方面比萬科有絕對優勢？
同創地產董事長杜晶
杜晶：中海的經歷給我打下瞭深刻的烙印，那就是做事要追求會思考的執行力，這點一直影響到我的管理風格，直到現在帶領的同創團隊。原來我對執行力的理解是，領導讓我做什麼，我就做什麼，而且一定要做成。但是後來發現這種執行力缺乏思考。
其次還有一個原因，就是從個人興趣愛好的角度做出的這個決定，因為我是學建築設計的，特別喜歡研究建築。比如對建築規劃、建築外立面，用什麼材質和顏色的磚，這些東西很讓我很著迷。但是如果在萬科，因為萬科太大瞭，做執行副總裁無法腳踏實地的做我的設計，管到每個細節，無法實現我對實實在在建築的愛好，因此，我也隻好做出選擇，去做適合我，也是我自己喜歡做的事。
新浪樂居：同創的班底有著強烈的萬科標簽，你們要做一個什麼風格的新公司？
杜晶：同創很難達到萬科的規模，同創未來三年不需要戰略。我們三年內同時在開發的項目數量不會超過5個。為什麼說同創要控制規模？因為我不想有很多個項目，否則天天就全國各地飛，我寧願天天坐在那、看各種各樣的圖紙，不然最後又回到萬科的狀態，還是不能做我自己想做的事。我希望親自深度參與每個項目，將每個項目都做成精品，如果說同創未來有戰略，那麼做精品地產開發商應該算其中之一。
從某種意義上來說，萬科"害"瞭很多人。很多同行都想學萬科，把公司做大，進行跨區域擴張。但這些公司是否都像萬科這樣做好瞭準備呢？萬科能有今天，是因為萬科有著充裕的資金渠道，有厚實的人才儲備，隨時能夠把很多幹部派到全國各地去。隻有資金、團隊、市場都準備好瞭，才能把公司做大。很多公司看到萬科做到第一瞭，也想模仿它，但是如果你還不具備這樣的能力，就會出問題，因為你並沒有準備好。可以說，萬科是不能輕易復制的。
杜晶：如果說是中海將我帶入瞭房地產的大門，那麼在萬科，讓我滿懷激情與夢想，將房地產作為我終身的事業，所以說，在中海我學會瞭"做事"，在萬科我學會瞭"做夢"。中海要求任何人、任何事都要紮紮實實，國企"嚴格苛求、無私奉獻"的工作作風對我影響至深，因為中海對我的影響，我應該算是個執行力比較強的人，以至於後來到瞭萬科，說起對阿杜的評價，甚至會有執行力過強的說法。
我對執行力的理解來自於中海地產當時的總經理孫文傑。他每一件事都會管得很細，看問題會從各個面去看，遠看近看，而且會透過表面看到本質。
新浪樂居：在這個問題上，你有什麼自己的解決方案？萬科的股權特征給瞭你什麼樣的影響？
杜晶：我覺得公司的成功與否很大程度要看所有制的問題。民企最後的問題都是交給誰的問題。萬科是職業經理人驅動的全流通企業，而同創是民營企業。在我們創業之後，出來一個電影叫《中國合夥人》，我也去電影院看瞭，發現我們的模式與《中國合夥人》"暗合"瞭，但同時，我們跟電影中的情況還有些不一樣。我們現在一共有五個合夥人，我作為股份最多的股東，在同創連百分之三十的股份都不到，因此在我們五個人當中，沒有絕對控股的人，我更希望同創是一個團隊的同創，而非我一個人的同創。另外，從利潤分配來說，我們五個股東占瞭75%，還有25%是作為給經理層的幹股和骨幹員工的機動分紅。同創就是共同創業。
中海、萬科以及任何公司都是我們的鏡子。王石教瞭我們很多東西，讓我們認識到一傢完全流通的公眾上市公司的價值。萬科的股權相當分散，即便最大股東華潤也隻有百分之十四點七(去年年報數據)的股份，每個股東都不足以掌控這個公司，從而實現瞭萬科在職業經理人驅動模式下的高效穩健運營。應該說在萬科這麼多年，受這種模式潛移默化的影響，我們也將這種思想帶到瞭同創。
新浪樂居：同創的第一個項目已經面世，聽說銷情不錯，你們的作品有何獨到之處？你滿意嗎？
杜晶：在過程中我有些不滿意的地方，但是對結果很滿意。這同樣來自於中海"嚴格苛求"的理念，講求過程精品，註重每個細節。同創有一個顯著的特色是，每個項目都會力求完美。很多同行參觀過我們的第一個項目"同創·新作"之後，都感概幾乎很難挑出毛病，問我們怎麼做到這一點。其實也沒什麼秘訣，就是我們公司從中海、萬科出來共同創業的這幾十號人馬，在過去的公司都是每個人同時管幾個甚至十幾個項目，然而到瞭同創，大傢全身心的投入到一個項目，將十幾年的積累盡數發揮，自然會想得更全面，執行更到位。在"同創·新作"，各個專業都做到瞭無縫對接，之所以我說對結果滿意，就是最後出來的效果正是客戶需要的，我們想要的，該做好的地方做到淋漓盡致，該控制成本的地方沒有亂花錢，整個過程和結果都在控制之中，當然，最後無論是銷售價格還是銷售率也都很不錯，這應該是我做房地產最開心、最有成就感的事情瞭。正如前面所說，這也是我離開萬科，想自己好好做項目的驅動力吧。
雖然我自己是學建築設計的，但是那時也要管營銷的事。那時賣的都是外銷房。記得當時在賣後海一帶的海珠城，均價是每平米3000多元。我每個禮拜去報社投放廣告的時候，都是主打"每平米2999元起"的廣告語。可是這個價格的房子隻有一套，這套房我們一直都不敢賣，就怕有客戶來買的時候發現沒有這個價格的房子瞭。
杜晶：同創將專註在廣深兩個城市深耕，我不想帶著大夥離開傢庭，去那些遠的地方工作，而且現在在深圳、廣州也還有很多機會。哪怕五年十年後，廣州、深圳都沒有地瞭，但是還有房子。地產大鱷們把房子拆完重建，就會發現每塊地跟每塊地之間會留瞭一些比較好玩的舊建築，這些樓也過時瞭，但拆也拆不瞭，怎麼辦呢？對這樣的房子可以重新定位、改造、經營，在香港，他們叫"建築保育"，我們叫"建築活化"，明年同創可能就會有這樣一個項目面市。十年、二十年後，房地產開發一定會這麼精細。同創要做一點有意思的事情，我們以前也算見過大是怎麼回事瞭，雖然我們現在還沒有做大，但是大有大的好，也有大的心酸，小也有小的精彩。
新浪樂居：除瞭房地產的住宅開發業務，未來同創還會做哪些業務？
第二次，2012年7月，在萬科集團執行副總裁任上，他選擇離開萬科。離任之際，萬科在千億平臺上正一騎絕塵。
我希望能夠嘗試去做房地產金融。萬科的最新一批標桿之一的鐵獅門，其實就既是美國最好的商業地產公司，同時也是美國最好的房地產金融公司。我覺得五年十年之後，中國的房地產也會朝這方面轉型。以前人有錢都炒房子，現在限購後就沒法炒房子瞭，有人就去炒商鋪。十八屆三中全會後金融改革，能夠發展普惠式的金融，就為老百姓提供瞭更多金融投資的方式。這樣我們就有機會瞭。
專訪同創杜晶我需要一次完美
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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2013-12-23/11492549377.shtml
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